Analisis de la Organización: "Tienda Inglesa"

I)- Tienda Inglesa centenaria

En un país tan joven como el nuestro, no son para nada frecuentes las empresas centenarias. Tienda Inglesa nació en la década de 1870, con un local en la calle Cámaras (hoy Juan Carlos Gómez) a pocos metros de la calle Sarandí (hoy una peatonal).
Todo era muy distinto por entonces. El Uruguay, según un censo de 1861, primero de la historia del país, apenas superaba los 200 mil habitantes, de los cuales el 35 % había nacido en Europa. Porcentaje que aumentaría años después por las oleadas migratorias.
Es en este contexto, que en modestas dimensiones para la escala de hoy, Tienda Inglesa abría un “escaparate a la moda europea”. Por entonces ya se trataba de uno de los más importantes negocios de una ciudad que tenía otras grandes tiendas, como el London-París.
Los primeros directores de la empresa fueron: Antonio y Walter C. Amy, David Robertson y Juan P. Henderson, éste último el bisabuelo de Robin Henderson, el actual conductor.
Siguiendo una cronología, por el año 1930, la empresa ya ocupaba, con cuatro plantas, una media manzana, entre Juan Carlos Gómez, Buenos Aires y Bartolomé Mitre. El cartel que la anunciaba decía: TIENDA INGLESA - AMY Y HENDERSON.
Por entonces, según el “Libro del Centenario del Uruguay”, publicado en 1930, el éxito de Tienda Inglesa se apoyaba en la eficacia de sus corresponsales, urgentes compradores de las novedades de París y Londres.
Ya hace más de cien años que un Henderson conduce la empresa. El padre del actual conductor fue quién, en 1963, impulsó el gran cambio de perfil de Tienda Inglesa, y la mudanza de su casa central en Avda. Italia, en un Carrasco, que por entonces, tenía algo de extramuros.
La realidad de hoy confirma esa decisión y muestra una empresa consolidada, líder en el dominio de las grandes superficies. Lanzó hace muchos años uno de los más contundentes programas de fidelización de los clientes, con los “puntos” de Tienda Inglesa. Más allá de eso, la lealtad de una gran masa de clientes responde también a establecimientos impecablemente ordenados y limpios, a un servicio catalogado como de primera línea y a una política de respeto al cliente en materia de cambios y devoluciones.
De las cadenas líderes, es la única que hoy sigue perteneciendo a capitales estrictamente nacionales.
Por su posicionamiento en el mercado nacional, apunta a un público de nivel socioeconómico medio y alto.
Actualmente posee siete sucursales en Montevideo, dos en Canelones y una en Maldonado. Además de su servicio por internet, a través de un supermercado virtual. Y a marcado presencia internacional con la apertura de casas en Estados Unidos (Miami) y Alemania.
Se caracteriza por ser una empresa que refleja un espíritu familiar, esto motiva que la gente sienta la organización como propia.
Esto último, queda claramente expresado en un polémico episodio entre Tienda Inglesa y la Dirección General Impositiva. La cadena de supermercados era acusada de defraudación tributaria, y se solicitaba por parte de la DGI una clausura de sus locales por seis días. Los clientes manifestaron su solidaridad con la empresa, a través de declaraciones, carteles, etc. Mientras que tiempo después, la justicia dictaminó que Tienda Inglesa no había cometido ningún delito de defraudación fiscal.
Entre tanto, la organización estudiada viene volcando su interés comercial, hace muchos años, a las ventas por Internet. Recordemos que fue el primer supermercado online del Uruguay, permitiendo, entre otras ventajas, que uruguayos residentes en el exterior pudieran comprar surtidos a sus familiares que se encuentran en nuestro país.
Esto ha posibilitado la incursión de Tienda Inglesa en un área ajena al supermercadismo, como lo es el rubro inmobiliario. En su sitio Web, se encuentran ofertas de inmuebles en todo el territorio nacional. Ofreciendo, en el caso de concretar una compraventa, una comisión del 2%. Esta es menor a la cobrada por las inmobiliarias -3% más impuestos a cada parte-. Además tiene el atractivo de que el monto resultante será reembolsado por la cadena de supermercados a cada comprador y vendedor. El reembolso consiste en la entrega de una tarjeta denominada Gift Card, mediante la cual, el vendedor y comprador del inmueble podrán adquirir cualquier producto que se ofrezca en las góndolas de cada una de sus sucursales por el equivalente a lo pagado de comisión.


II)- Principales herramientas de diagnóstico

Análisis de flujos, canales, espacios y medios

En principio cabe aclarar que Tienda Inglesa es una organización muy consolidada en el mercado uruguayo, motivo este que nos hace difícil encontrar problemas graves que la afecten. Sin embargo, si existen determinadas tensiones que requieren de un diagnóstico para saber cual es el origen de las mismas y si es posible solucionarlas. En base a esto es que desarrollaremos el siguiente punto del trabajo.
Uno de los principales elementos de diagnóstico que recogimos fue el análisis de los flujos, los canales, los espacios y los medios de la organización.
La elección de esta técnica se debió a que encontramos una distorsión en la comunicación entre los empleados ya sea en la estructura vertical como en la horizontal.
“Si observamos un organigrama típico de una organización, veremos que se pueden distinguir dos tipos de líneas, horizontales y verticales, y si distinguimos dentro de estas últimas el sentido ascendente y descendente, tenemos los tres tipos a tener en cuenta para el estudio de la comunicación formal en la empresa: horizontal, descendente y ascendente. (...) La comunicación horizontal es la que se da entre personas consideradas iguales en la jerarquía de la organización. (...) En estas relaciones horizontales es especialmente importante la atención a los problemas de estatus, de manera que cualquier comunicación en la que, de manera verbal o no, se roce la categoría de los implicados tiene grandes posibilidades de ser mal interpretada. Por ello, el acompañamiento de buenas relaciones informales con sus correspondientes cauces de comunicación es casi necesario para conseguir la eficacia. Existen también problemas relativos al uso de la comunicación horizontal en muchas organizaciones, unas veces por falta de interés de los implicados, otras porque los miembros están ocupados trabajando en su propia área, que tienen muy poco tiempo para tareas de coordinación. También la ausencia de canales establecidos hace que se releguen este tipo de comunicaciones al ámbito informal. “[1]
La información entre los empleados generalmente llega distorsionada, con contradicciones o directamente no llega.
Debido a esto creemos que el análisis de los flujos, canales, espacios y medios de la comunicación interna de la organización es fundamental para indagar en la problemática.
En cuanto a los flujos observamos que estos se dan de manera vertical generalmente descendentes (de jefes a empleados) y en escasas ocasiones ascendentes (de empleados a jefes).
También existen flujos horizontales ya sea intraequipos (dentro de una misma sección del supermercado como por ejemplo el sector lácteos) e interequipos (entre distintas secciones del supermercado como por ejemplo entre el sector de cajeras y el de reponedores). Es aquí donde existe una desviación de la información ya que no hay un espacio formal de intercambio.
La información dependerá del criterio del gerente o del supervisor al que se consulte.
Por otro lado, también pensamos que quizás haya una falta de reglamento que regule los flujos de la información. O quizás sí hay un reglamento pero este no es debidamente aplicado.
También están presentes los flujos con el entorno. Como flujo de salida Tienda Inglesa influye en el barrio ya sea en la circulación peatonal y vehicular como en la iluminación.
Como flujo de entrada es el barrio el que influye en la organización, tanto en el tipo de público que concurre que se caracteriza por ser de un nivel socio-económico medio alto, como en el grado de consumo de estos.
Esto hace que el personal elegido para trabajar también posea un nivel cultural acorde al barrio en el cual funciona la organización.
Con respecto a los canales, en Tienda Inglesa encontramos los tres tipos: Jerárquicos-Funcionales; Formales-Informales; Interpersonales-Mediados.
Con respecto a los canales jerarquicos en Tienda Inglesa, el relacionamiento que se da entre los empleados es vertical. Los canales funcionales se ven por ejemplo en la transmision de cadenas funcionales de superiores a subordinados.
Los canales mediados como ser los comunicados vía mail o por cartas generan usualmente malos entendidos en los mensajes. Generalmente cuando un mensaje por un canal mediado no es entendido se repregunta a un supervisor acerca del mismo pero no a la persona que lo escribió. Esto muchas veces provoca malas interpretaciones por parte e los supervisores y por consecuencia malos entendidos en el resto de los empleados.
Si la comunicación se diera por más canales interpersonales el entendimiento de los mensajes sería correcto.
Los canales formales e informales se dan equitativamente en la organización. Por lo general el canal formal es utilizado de jefes a empleados para comunicar asuntos referentes a la tienda. Lo usual de este canal es que suele ser mediado por lo que se suceden los malos entendidos de los que hablamos anteriormente.
Los canales informales suelen ser usados por los empleado para comunicarse entre si. Estos son interpersonales.
Si hablamos de los espacios de la organización encontramos que estos solo son informales en el caso, por ejemplo, de los pasillos o el comedor, ya que no existen lugares exclusivos de intercambio para el personal lo que también acarrea problemas a la hora de comunicar algo interpersonalmente por lo cual se suceden también espacios contingentes para las reuniones de apuro.
Por su parte, los medios en Tienda Inglesa son uni, bi y multidireccionales y pueden ser a través de un boletín, correo o foro. También hay asincrónicos y sincrónicos como el teléfono y el correo.
Además hay medios gráficos, escritos y sonoros. Estos no suelen acarrear ningún problema a la hora de transmitir información.
En conclusión, esta técnica nos permite diagnosticar que la organización Tienda Inglesa posee tensiones en la comunicación interna a nivel de los flujos, canales y espacios.

La identidad como elemento de diagnóstico

El análisis de la identidad de las organizaciones permite comprenderlas y generar cambios en las mismas. Muchos de los problemas de una organización se deben a acciones comunicativas erróneas, que no se corresponden con la identidad de ésta.
“La identidad de una organización es lo que permanece invariante a lo largo del tiempo y además la distingue de otras con un mismo genero.”
“La identidad de una organización es emergente y sus aspectos no solo son productos de la voluntad de sus miembros. La identidad es una abstracción que se materializa en una estructura conformada por los dominios de las relaciones, los propósitos y las capacidades existentes. Las relaciones dialógicas entendidas como tensiones también forman parte de la identidad de una organización.”
En Tienda Inglesa, la identidad está claramente definida.
La forma que tomó esa identidad (estructura) también contribuye a su definición. Esta organización es muy plástica estructuralmente hablando, si pensamos por ejemplo en que a pesar de que comenzó siendo una tienda de vestimenta ahora es un supermercado. El núcleo central que la identifica siempre ha sido el mismo y sus principios se mantienen.
Entre la identidad emergente y la identidad construida no existen mayores contradicciones. Por lo tanto, al no tener problemas de identidad, tampoco hay problemas de imagen.
Sin embargo, existen diferencias de estructura entre las distintas sucursales de Tienda Inglesa. Si se tiene en cuenta que la estructura es la identidad materializada, estas diferencias pueden influir en el tipo de servicio que se presta de acuerdo a la sucursal en la que se compre. O sea que en este caso sólo una parte de las capacidades existentes (los recursos materiales), afectarían la identidad de Tienda Inglesa.
Las relaciones de poder están bien estructuradas aunque no deja de ser familiar, ya que el dueño de la organización es reconocible.
Los roles en Tienda Inglesa están bien definidos: gerente, jefe de piso, encargados de sección, cajeras, reponedores, etc. Cada uno de los empleados tiene diferentes labores, aunque los propósitos con los que deben cumplir están bien definidos.
Cuando alguien comienza a trabajar, generalmente es el jefe de personal quien adjudica el rol y la cajera, por ejemplo, que lo asume. Esta tendrá una encargada de cajas quien la supervisará para que cumpla con los objetivos para los que fue contratada.
Los roles están organizados de acuerdo a la capacitación de cada uno de los trabajadores. La misma es dada por otros compañeros que ya tienen la experiencia necesaria como para instruir a los recién llegados. Este tipo de capacitación, es decir la de transmisión de experiencias, es la que comúnmente se da en la organización. La capacitación por parte de técnicos o por personas de otras organizaciones es casi nula.
Si las personas que ocupan los diferentes roles se adecuan a los propósitos de la empresa, la productividad será mejor.
Con respecto a los cambios, por ejemplo cambio de un encargado, se puede dar algún conflicto, pero en general este tipo de cambio es planeado.
Utilizar el concepto de identidad como instrumento para diagnosticar, nos permite ver cuan organizada está la empresa así como también su posición en el mercado uruguayo, y la imagen que de ésta tienen sus clientes.
La imagen que Tienda Inglesa muestra a la sociedad uruguaya, es una imagen de empresa familiar, sólida, bien constituida que genera seguridad en los compradores y confianza en los inversores.
En definitiva, si la identidad es buena, la organización es buena. Vale aclarar que el hecho de que sea buena no significa que sea perfecta. En este tipo de organizaciones de gran capital y extensión siempre hay tensiones que se pueden solucionar.
A estas nos dedicaremos más adelante.

El discurso como elemento de diagnóstico

Otra técnica que utilizamos para el diagnóstico de la organización fue el análisis de su discurso. A través de los mismos, pudimos analizar la coherencia entre lo que se transmite y lo que se quiere transmitir.
Distinguimos dos tipos de discurso en Tienda Inglesa. El discurso emergente es todo aquello que está implícito dentro y fuera de la organización, desde la infraestructura que comunica calidad y grandeza, hasta la ubicación de los productos y sus señalizaciones que transmiten orden y organización. Incluso la limpieza del lugar muestra calidad y seguridad a la hora de consumir un producto. También los uniformes de los empleados dejan ver la seriedad y los roles de cada uno.
El otro discurso es el asistido que hace referencia a la construcción explícita del mismo. Ello se ve reflejado en diferentes acciones como la publicidad, las promociones, en el reglamento que determina el trato a los clientes etc.
Dentro del discurso de la organización encontramos los conceptos de: mito, metáfora y estereotipo.
Si bien en la organización existen los tres, aquí creímos apropiado centrarnos en una metáfora que ha adquirido características de mito y que condiciona en muchos aspectos el funcionamiento de la organización.
Se dice que “Tienda Inglesa es una gran familia”. Desde la atención a los clientes, los amplios estacionamientos, hasta los carteles publicitarios e incluso los pegotines “Yo amo a Tienda Inglesa” están alimentando esa metáfora. Pero ya no solo se trata de hacer sentir al cliente como en casa sino que ahora la frase ha transgredido y se ha convertido en un mito.
Desde sus comienzos Tienda inglesa ha crecido en el ceno de familias inmigrantes que vinieron al Uruguay buscando prosperidad la cual lograron a lo largo de muchos años de trabajo. Hoy día se mantiene la continuidad de una de esas familias en la empresa.
Esta historia que es de público conocimiento, sobre todo entre los empleados de la cadena de supermercados, ha hecho que muchos de ellos sientan a Tienda Inglesa como su gran familia dado que depositan en esa metáfora el ideal uruguayo de prosperidad: “Todo lo que tienen lo hicieron trabajando” o “Todo lo que tienen lo han logrado manteniéndose unidos”. Esto hace que muchos trabajadores vean reflejado en dicha organización su deseo personal de prosperar económicamente, cuya solución pareciera estar en “trabajar duro y en familia”.
Esta metáfora, transformada ya en mito, también trae implícito otro razonamiento. Desde siempre Tienda Inglesa ha priorizado los puestos de trabajo para aquellas personas cuyas familias ya han trabajado en la organización. Por esta razón sucede que existen varios miembros de una misma familia trabajando juntos en la misma sucursal. Esto ha llevado a que los altos mandos de cada sucursal conozcan en su mayoría a los empleados y sus familias, dándose usualmente un diálogo amistoso a la hora de ingresar a trabajar en el lugar.
Por tal motivo los trabajadores con herencia familiar en la empresa la sienten propia y trabajan con más dedicación que otros que solo están de paso.
Esto se vió reflejado en el conocido altercado que sufrió la organización con la DGI, donde los propios empleados salieron a las calles a defender a la empresa. Incluso los trabajadores llegaron a sentir pena por la familia dueña de la cadena de supermercados, ya que les parecía injusto que una empresa uruguaya consolidada hace años y con un líder “preocupado por el bienestar de sus empleados”, fuese calumniada de esa manera.
Este acontecimiento no suele darse en empresas privadas, motivo este, que hizo que el hecho sorprendiera a la ciudadanía uruguaya.
Estos conceptos de familia sumados al buen trato y al buen salario de los empleados (vale aclarar que son buenos en relación al mercado uruguayo) ha hecho que la Asosiacion de Funcionarios de Tienda Inglesa (ASFUTI) sea prácticamente muda. Ya sea por tradición familiar en la empresa o por el ambiente cómodo a la hora de trabajar, los empleados no suelen tener quejas. Esto no quiere decir que no estén descontentos en algunos aspectos, pero si desean reclamar algo la metáfora de “la gran familia” en ocasiones funciona como barrera. De hecho los empleados son pasivos para solicitar un aumento de sueldo porque les da pudor pedírselo a “su propia familia”.
Esta metáfora también se ha trasladado a la visión de los clientes. Tienda Inglesa ha apostado a que ese sentimiento también sea compartido por su clientela. Esto se ve favorecido por la cantidad de sucursales repartidas en distintos barrios, que hacen que los clientes sean en su mayoría los mismos. El trato de estos con los empleados pasa a ser el de un almacén de barrio donde todos se conocen entre si.
Por otro lado una fuerte apuesta a la publicidad ha hecho que esta organización se materialice en autoadhesivos, pinks, folletos etc.
Sus clientes no dudan en colocar en sus autos pegotines que dicen “Yo amo a Tienda Inglesa” como si fuera una persona más de su núcleo familiar.
Esta metáfora y/o mito no le permite ver al trabajador lo que hay más allá de esa “gran familia”. Es una táctica que hace conformistas a los empleados y mudos de cualquier reclamo por mas ínfimo que pueda parecer. Hay muchas cosas que están bien pero podrían estar mejor.

Las culturas laborales como elemento de diagnóstico

Al momento de buscar soluciones para mejorar la comunicación interna entre los empleados, reconocimos diferencias en cuanto la actitud hacia el trabajo. Estos aspectos se deben tener en cuenta al momento de intervenir.
Consideramos una herramienta apropiada, la de las “culturas laborales” para poder identificarlas claramente y en base a ellas actuar con diferentes criterios.
En cuanto a las culturas laborales, en Tienda Inglesa identificamos: la cultura de retirada, la de fusión y la de afinidad selectiva.
La cultura de retirada se manifiesta principalmente en el personal zafral. Este personal es el contratado por los tres meses de alta temporada en las zonas balnearias. Por lo tanto, se da mayormente en las sucursales de Atlántida y Punta del Este. Sin embargo, también podemos identificar las características de “retirada” en el personal que concibe el trabajo en Tienda Inglesa como pasajero. Esto acarrea problemas a la hora de comprometerse con la actividad de la empresa. Ocasionando, en algunos casos, conflictos con los empleado estables. Estos sienten un fuerte compromiso con la organización.
La cultura de “fusión” podemos observarla en el personal con muchos años de trabajo en la empresa o en quienes pretenden trabajar allí por un largo período. En general estas personas pertenecen al sindicato o a ASFUTI. También se manifiesta en el personal con parientes dentro de la empresa.
La “afinidad selectiva” se da en los administrativos o en los secciones “con prestigio”, por ejemplo: cajas, electrodomésticos, vestimenta, importados. Se da mayormente en las personas jóvenes con ánimo de permanecer y ascender en la empresa. Provocando, esta situación, un conflicto entre empleados con varios años en la empresa, que aspiran al ascenso, y los recientemente incorporados. Que no han cumplido, a los ojos de los primeros, con los procesos de aprendizaje en Tienda Inglesa.
La identificación de las culturas laborales nos permite comprender mejor las relaciones entre el personal y organizar nuestro trabajo, para hacerlo más eficaz.


III)- Análisis de los problemas o necesidades de comunicación en Tienda Inglesa


Problema de la falta de capacitación

Teniendo en cuenta que Tienda Inglesa es una empresa relativamente bien organizada, decidimos abarcar todas las tensiones existentes ya que sus posibles soluciones contribuirían a llenar los espacios vacíos que provocan malestar entre los distintos actores.
De todas formas consideramos que existe un problema grave que es la falta de capacitación de los empleados al ingresar en la empresa.
Destacamos este problema debido a que el mismo genera conflictos entre los empleados de la tienda y los clientes.
Los clientes del supermercado, de nivel socioeconómico medio alto, son exigentes a la hora de adquirir un producto, motivo este que obliga al empleado a estar bien capacitado.
Sin embargo, esto no está debidamente controlado en la organización, provocando conflictos entre los clientes descontentos con la falta de información y los empleados ignorantes de la misma. Esta situación afecta anímicamente a los empleados que o bien reaccionan de manera agresiva con el cliente, o bien reaccionan pasivamente interiorizando el conflicto, afectando su desempeño laboral durante el resto de la jornada.
Todo esto tiene su origen en la estructura del mercado uruguayo, el cual es muy pequeño durante la mayor parte del año, incrementándose por demás en épocas festivas. Al tratarse de épocas de excesiva demanda de productos, dicha organización necesita que el nuevo personal ingrese a trabajar de inmediato salteándose la etapa de capacitación.
Es en ese momento, cuando Tienda Inglesa contrata la mayor parte de los empleados. La mayoría son zafrales y algunos quedan fijos. Es por esto que a la organización no le es rentable invertir en la capacitación del personal, ya que la mayoría solo cumplirán trabajos zafrales.
Sin embargo, los empleados que quedan contratados tampoco son capacitados posteriormente, dado que adquirieron la experiencia necesaria durante la época de mayor demanda.
Según pudimos averiguar se considera que las tareas a realizar en el supermercado no requieren de mayor conocimiento ya que el mismo es adquirido durante el desempeño de la labor. El problema se da en las primeras semanas de trabajo, cuando los empleados aun no han adquirido la experiencia necesaria.
Por otro lado, si bien los empleados ingresan con un cargo fijo, en algunas ocasiones deben cubrir otro puesto de trabajo para el cual no solo no están capacitados sino que tampoco tienen experiencia en el sector. Esta es otra causa que incrementa el malestar de los clientes por la falta de formación de los empleados en determinado rubro.
Al momento de entrar en contacto con el público, los funcionarios de Tienda Inglesa van dejando una “imagen” en los clientes. Es de aquí que el consumidor, que realiza sus compras en este supermercado, va recogiendo inconscientemente información sobre el funcionamiento estructural de la organización.
Como expresa Erving Goffman, es probable que “el individuo se presente desde un ángulo que lo favorezca.” [2] Resaltando que las primeras impresiones son importantes.
Para llegar a explicar esto, el autor mencionado, dice que la expresividad del individuo parece involucrar dos tipos radicalmente distintos de actividad significante. “La expresión que da y la expresión que emana de él.” [3] El primero incluye los símbolos verbales utilizados. El segundo comprende un amplio rango de acciones que los otros pueden tratar como sintomáticas del actor. El primero involucra el engaño, el segundo fingimiento.
Goffman, habla de dos regiones que determinan el accionar de la persona. “La que denomina como región posterior, donde se prepara la actuación de una rutina, y la región anterior, donde se ofrece la actuación.” [4]
En tanto, el autor refiere a que los establecimientos sociales pueden ser considerados “en función de su eficacia e ineficacia como sistema de actividad intencionalmente organizado para el logro de objetivos predefinidos.” [5] Un establecimiento social puede ser enfocado desde diferentes puntos de vista: técnico, político, estructural, cultural y dramático.
Mientras tanto, Goffman dice que las disrupciones de la actuación repercuten en tres niveles de abstracción: personalidad, interacción y la estructura social. “La vida puede no ser un juego, pero la interacción sí lo es.” [6] En este sentido se remarca la importancia de la imagen que debe de mantener un funcionario al momento de atender al cliente, y lo problemático que puede llegar a ser un adiestramiento nulo. Pues generaría problemas en la interacción entre ambos.
Por último dividimos al individuo en dos papeles básicos. El actuante que es un inquieto forjador de impresiones, empeñado en la difícil tarea de poner en escena una actuación; y el personaje que es una figura cuyo espíritu, fortaleza y otras cualidades que deben ser evocadas por la actuación. El individuo como actuante tiene la capacidad para aprender, y la ejercita en la tarea de prepararse para desempeñar un papel. Es propenso a dejarse llevar por fantasías. Las puestas en escena teatrales, implican el uso de técnicas reales, mediante las cuales las personas corrientes sustentan situaciones sociales reales.
Lo visto hasta aquí, marca lo fundamental que puede llegar a ser para la organización estudiada el trato empleado – cliente. Una buena “puesta en escena” por parte de Tienda Inglesa es crucial a la hora de generar una imagen en sus compradores. Es en este sentido donde observamos el punto débil de la organización, en cuanto a la contratación de personal zafral que en la mayoría de los casos no maneja la misma información que los empleados estables. Mostrando debilidad frente a posibles consultas de los clientes y afectando la “interacción”, que generará una visión amplia de lo que son los objetivos definidos del supermercado. Pudiéndolos distorsionar, en el caso de empleados con escasa capacitación, o reafirmar, en el caso de funcionarios estables que conocen a fondo el funcionamiento de Tienda Inglesa.

Problema de la comunicación interna

Otro problema que distinguimos en la organización es que al ser esta una empresa tradicional y pequeña, que se comunicaba principalmente cara a cara, al crecer y expandirse tuvo la necesidad de cambiar su forma de comunicación. Este cambio a la comunicación mediada, a pesar de ser bastante antiguo, genera algunos problemas en la comunicación interna.
“Los procesos comunicativos realizados en el interior del sistema organizativo constituyen la comunicación interna, dirigida a conseguir una estabilidad en la organización con vistas a que se alcancen sus fines. (…) Definida de forma simple, la comunicación interna es el patrón de mensajes compartidos por los miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas. El estudio de la comunicación interna centra su interés en los procesos y subprocesos por medio de los que se procura que los miembros de la organización cumplan las tareas encomendadas y en cómo los canales de información lo facilitan, de acuerdo con los objetivos propuestos por el grupo.” [7]
“La utilización de un medio dificulta u obscurece de alguna manera el mensaje emitido, complica el proceso emisor, hace necesario una doble codificación y decodificación. Pero sobre todo, el obscurecimiento o la dificultad añadida en torno al mensaje hace referencia al feedback. La comunicación de retorno, siempre más complicada de obtener, debe atravesar nuevas barreras utilizando procedimientos extraordinarios.”[8]
Los medios más utilizados en Tienda Inglesa son: el informe, el teléfono, el fax, las redes de computadora y el correo electrónico.
“(…) el tipo de medio a usar depende del tipo de mensaje que se va a comunicar (…)”[9]
Con respecto a los medios, algunos de ellos son utilizados correctamente. Por ejemplo para enviar los pedidos generalmente se utiliza el fax, que al ser largos y complicados otro medio dificultaría su transmisión. Otra de las ventajas es que queda impreso en papel, por lo que le facilita al receptor el trabajo. El correo electrónico es el medio más utilizado para las comunicaciones entre las diferentes sucursales. Otro de los medios utilizados con este fin es el software de los sistemas informáticos, que permite conocer el stock de cada uno de los productos de las diferentes sucursales, facilitando el tiempo y la veracidad de la información. En los problemas rutinarios se emplea el teléfono, y para los no rutinarios el informe o la comunicación cara a cara, este ultimo especialmente entre los altos cargos. Sin embargo, para las comunicaciones rutinarias entre el resto de los trabajadores se utiliza más comúnmente la comunicación cara a cara, ya que no todos tienen acceso al correo electrónico. Con respecto al sistema informático, todos tienen acceso ya que es una herramienta que facilita el trabajo y permite brindar información certera a los clientes.
“(…) en los problemas rutinarios emplear medios muy ricos puede llevar a fracasos en la comunicación, por exceso de información, mientras que en los problemas no rutinarios la riqueza del medio es muy efectiva. Igualmente en los problemas de rutina un medio que da una información ajustada, imprescindible, es de gran eficacia; sin embargo en temas no rutinarios la información escasa lleva al fracaso, al no poder captarse toda la complejidad del problema.”[10]
De acuerdo a lo expresado anteriormente, se concluye que en Tienda Inglesa las comunicaciones de rutina en una sucursal se dan a través de la comunicación cara a cara o el teléfono. Las comunicaciones de rutina entre las sucursales se dan principalmente a través del teléfono o del correo electrónico. Las comunicaciones no rutinarias entre los altos mandos se dan cara a cara o a través del teléfono. Aunque los medios están bien elegidos de acuerdo al tipo de mensajes que se quieren transmitir, esto no implica la inexistencia de problemas en la emisión y recepción de los mensajes. Generalmente en las comunicaciones de rutina cara a cara no se da el feedback necesario para una buena comunicación. Esto es principalmente por cuestiones de tiempo y de que no existe un espacio formal para estas comunicaciones. Por ejemplo, en los cambios de turno, el empleado del turno matutino le informa al que llegó en lo que debe trabajar ese día. Esta charla se desarrolla en las góndolas, lugar totalmente inapropiado ya que generalmente son interrumpidos. El empleado que se va tiene poco tiempo para transmitirle todos los aspectos, generando tensiones entre los mismos, ya que el feedback entre ambos prácticamente no existe.
“(…) la existencia del feedback tiene unos efectos determinantes sobre el emisor, sobre la relación emisor-receptor y sobre el mismo receptor. Puede decirse, en primer lugar, que se atenúa la tensión por parte del emisor, que puede ajustar su mensaje para que alcance el objetivo previsto en varias oleadas sucesivas, esto le da seguridad, al saber que las oportunidades de retransmisión están abiertas. También el receptor actúa con mayor tranquilidad, al saber que su mensaje de vuelta puede ser atendido y completar así la primera información recibida. De esta manera, a largo plazo, se facilita una relación cordial en la comunicación interpersonal, en la que los individuos van aprendiendo mutuamente y pueden conseguir una relación estable y sin tensiones.” [11]
En otros casos, cuando debido a los horarios los empleados de los diferentes turnos no se cruzan, dejan anotado en un cuaderno lo que se debería hacer. En este caso, los mensajes también son construidos en poco tiempo, generando confusiones.





Problema del sentido de pertenencia a la organización

Otro problema que identificamos a través del análisis de las culturas laborales es el diferente grado de compromiso que se encuentra en los empleados, para con la organización.
Existe una mezcla de culturas laborales que generan conflictos en el interior de la organización. Por un lado están aquellos trabajadores, usualmente jóvenes, que se encuentran de paso y no se sienten parte de la empresa ni tampoco lo desean; y por otro lado están aquellas personas con tradición familiar en el supermercado que apuntan a establecerse allí hasta la culminación de sus vidas laborales. Estos son los que se encuentran ligados al mito de que “Tienda Inglesa es una gran familia”. Estas personas poseen un gran sentimiento de pertenencia a la organización.
Según sostiene Annie Bartola, autora del libro Organización y Comunicación: la organización comunicante y la comunicación organizada, “el exceso de sentimiento de pertenencia lleva a una falta de movilidad y a una rotación del personal nula. Aquí los riesgos son importantes:
-Pirámides de edad y antigüedad dispares, creando en el corto plazo un problema de falta de dinamismo y en el medio plazo de ruptura en la renovación de los que se jubilan.
-Incapacidad de adaptación flexible en caso de reestructuración de la empresa.
Por el contrario, la ausencia total de identificación con la empresa es peligrosa: favorece la exacerbación de apuestas personales en detrimento del interés colectivo y se transforma en fuente de conflictos.
Muchas empresas buscan en la actualidad un cierto equilibrio entre movilidad y motivación, o apertura al exterior e identificación. Sentimiento de pertenencia no es sinónimo de arraigo.” [12]
En cuanto al tema de exceso de sentimiento de pertenencia, para la organización no es considerado un problema. Los empleados se desempeñan correctamente en sus funciones, son responsables, no exigen grandes beneficios e incluso defienden a la empresa ante cualquier “ataque”. La otra parte de los empleados que no se sienten parte de la empresa sí acarrean conflictos en la organización.
El mito de la “gran familia” puede ser concebido desde dos perspectivas. Una lo ve como una faceta negativa dentro de una organización. En el sentido de generar un problema en el envejecimiento de la plantilla de funcionarios, etc. Y otra, que se observa en Tienda Inglesa, que lo ve como un aspecto positivo. Esto se debe, a que la fidelidad del trabajador hacia el empleador concede a este último ciertas libertades a la hora de negociar, por ejemplo, un aumento salarial.
Por otro lado, creemos que en Tienda Inglesa los empleados no sienten que deban impulsar algún cambio. Los mismos surgen como ordenes de autoridades superiores que los empleados sólo deben cumplir. No existe entre los funcionarios una cultura de participación o de promoción de cambios. Esto se debe a que no se da la oportunidad de participar aunque muchas veces los empleados sienten que hay aspectos para cambiar. Los que se animan a proponer, muchas veces no tienen respuesta o no se les permite.


IV)- Líneas de acción propuestas para encarar los problemas


Propuestas para encarar el problema de la comunicación interna

Uno de los conflictos que se produce en Tienda Inglesa, en cuanto al malentendido de los mensajes es clave en el fortalecimiento de un buen diálogo entre los actores.
La transmisión de la información se ve distorsionada cuando aparecen los rumores y la inseguridad en los empleados.
El problema radica en la no existencia de un Departamento de Comunicación, que coordine los flujos de información.
Desde el principio, la comunicación interna no es considerada importante, existiendo un vacío a este nivel.
“El Departamento de Comunicación tiene como objetivo facilitar las comunicaciones, con especial atención a las comunicaciones colectivas, procurando con su actividad un intercambio rápido y preciso de las informaciones necesarias o convenientes para la buena marcha de la organización.” [13]
“Podemos referirnos también a la función general del Departamento de Comunicación de extensión del conocimiento de algunos hechos y situaciones que son patrimonio de toda la organización. La divulgación de estos conocimientos y la conciencia de su carácter público interno es la que da lugar a una base de diálogo, dificulta los rumores y hace posible interpretaciones más compatibles con la realidad. Por el contrario, el desconocimiento de datos básicos de la organización puede dar lugar a un ambiente de ansiedad, desconfianza y conflictos añadidos entre los miembros.
Esta función deberá ocupar gran parte de las tareas ordinarias del departamento. Son las noticias internas que crean el ambiente de la empresa: el conocimiento de tipos humanos singulares – que trabajan a tu lado- las actividades organizadas (excursiones, cursos de formación, funcionamiento de los grupos deportivos, etc.), las realizaciones formativas, anécdotas destacables, sucesos que deben ser interpretados en un sentido preciso… En general esta función incluye todas las realizaciones por medio de las que se procura una interpretación y comprensión a los pequeños fenómenos cotidianos.”[14]
En Tienda Inglesa no existen actividades organizadas por la empresa. La ASFUTI organiza a fin de año una fiesta y en el caso de las actividades deportivas son los empleados quienes las organizan. No existen boletines ni diarios sobre las informaciones de la empresa.
Otra solución al problema se podría basar en el pensamiento de Gabriel Kaplún en su trabajo Comunicación popular, es o se hace es clave en este aspecto.
Kaplún sostiene que a la hora de generar un mensaje, es apropiado realizar una decodificación activada para hacerlo mas interesante. Esto no quiere decir que genere reflexión, pero es útil para captar la atención y provocar un deseo de relectura. Es necesario encontrar una manera de ser claros y poéticos a la vez.
También plantea que se debería tener un plan de comunicación. La persona que da un mensaje debe preguntarse con quien quiere comunicarse, cómo son las personas, dónde están, cuántos son, etc. Pensar en qué se preocupan o interesan, para encontrar luego los objetivos y el cambio que se propone realizar.
En este aspecto es que vemos la principal falla. Los cargos altos, que son aquellos que transmiten los mensajes vía mail o a través de la cartelería, no conocen a fondo a su personal. A los que se dirige el mensaje. Si bien estos en algún momento fueron subordinados, al ascender no tomaron en cuenta las necesidades y deseos que alguna vez tuvieron en su situación laboral pasada.
Las personas que ocupan los cargos superiores en el supermercado conocen a fondo cada aspecto de este como empresa lucrativa. Sin embargo las deficiencias son numerosas a la hora de comunicarse con el resto de los empleados. Esto provoca que los mensajes no sean adecuados ni entendidos por todos los trabajadores, sino solo por una parte de ellos que luego se encargan de transmitir boca a boca lo que se quiso decir en el mensaje, generándose así un “teléfono descompuesto” entre los trabajadores.
Una posible solución a esto, sería generar un espacio formal de comunicación en el que se hagan reuniones periódicas, ya que no existe este espacio. Otra solución sería realizar algún tipo de actividad que les permita a los superiores intercambiar pensamientos y opiniones con el otro extremo de la comunicación vertical. La idea central sería que los primeros conocieran a fondo las inquietudes de los trabajadores para que a la hora de transmitir un mensaje pudiera ser entendido por todos. A partir de esto se trata de conseguir que el jefe se ponga en el lugar de sus subordinados. Las actividades podrían consistir en la realización de reuniones breves, antes y después de finalizar cada cambio de horario para informar problemas que puedan surgir en el día. Consideramos que las mismas serían de gran utilidad porque permitirían a las autoridades de la empresa conocer en detalle la labor diaria de sus empleados y sus preocupaciones. A su vez contribuiría a mejorar aquello que no funcionó del todo bien en determinada área del supermercado.
En esta organización la mayoría de los jefes conocen superficialmente a sus empleados, aunque no como personas que tienen deseos y necesidades.
Por otro lado los empleados podrían aportar ideas para mejorar o agilizar alguna tarea que no consideran se este desarrollando de la mejor manera.
Estas reuniones promoverían la comunicación interpersonal evitando así distorsiones de la información en el “boca a boca” o malos entendidos en el resto de las comunicaciones.
Sin embargo para que se pudieran realizar estas actividades se debería solucionar el problema, que si bien no es grave es sumamente necesario para alcanzar ese objetivo. Esto depende de la construcción o designación de un espacio físico formal para la realización de las mismas.

Propuestas para encarar el problema de la falta de capacitación

Como referimos anteriormente el problema de la falta de capacitación tiene sus orígenes en lo pequeño, en cuanto a la cantidad de consumidores, del mercado uruguayo. Esto hace aún más difícil encontrar una solución efectiva al dicho problema.
Sin embargo, podemos encontrar una alternativa. Sabiendo las empresas que la actividad aumenta en determinadas épocas del año, podrían realizar la contratación del personal con antelación suficiente, como para adaptar al nuevo funcionario a las tareas a desempeñar. Claro que en lo que refiere a esto nos encontramos con la traba de la concepción que tienen los altos cargos en cuanto a la complejidad de las tareas a desarrollar que deben desempeñar los futuros empleados. Las mismas son subestimadas en su complejidad por estos últimos, que no creen necesaria una adaptación previa. Modificar esta noción, es fundamental para la instrumentación de medidas que lleven a una optimización del servicio brindado al cliente.
Una posible solución sería la realización de talleres mensuales, en los que intervengan los cargos gerenciales y empleados de una determinada área de ventas. En los mismos se harían actividades de cambio de roles, para que las partes conozcan las tareas que desarrollan en el ámbito laboral. Esto permitiría que todos conozcan detalladamente la complejidad de cada labor mientras aprenden de las actividades de los demás.
Vale aclarar que estamos hablando de una empresa de grandes dimensiones, y esto dificultaría llevar a cabo este tipo de encuentros entre las partes. Un opción que visualizamos como alternativa es la realización de encuestas que permitan conocer la opinión de las distintas partes sobre el desempaño de tareas, en especial en épocas zafrales. Sin embargo, reconocemos que esta solución no aportaría la comunicación interpersonal buscada en primera instancia.
Por otro lado, también existe el problema de la rotación de tareas. Es imposible que todos los funcionarios estén capacitados para todas las labores a desarrollar. Pero es más probable que los trabajadores de determinados sectores se especialicen para desarrollar tareas en otras áreas similares, a razón de apoyar la labor de las mismas cuando sea requerida. Por ejemplo, cuando un funcionario se ausenta por enfermedad en el sector de atención al cliente, lo sustituirá alguien de cajas, ya que ambos trabajos poseen características comunes en cuanto a la información que se le puede aportar al cliente.

Propuestas para encarar el problema del sentimiento de pertenencia

Si bien no consideramos como negativa la presencia de un “mito” en la organización, creemos que es imposible su erradicación luego de tantos años de alimentar este concepto. El exceso de sentimiento de pertenencia de los empleados hacia la empresa, expresado por Annie Bartoli, no lo vemos como un factor negativo, dado que al tratarse de una empresa con fines lucrativos, motivando repercusiones positivas en su plantilla de funcionarios, que a la postre ocasiona beneficios para Tienda Inglesa.
Sin embargo, si consideramos que hay que encontrar una solución para aquellos funcionarios que no se sienten parte de la empresa. En cuanto a esto, creemos que una solución factible podría ser la realización de actividades semanales, extralaborales. Donde los empleados de mayor antiguedad contagien el espíritu de aceptación a la organización y sus fines. Ejemplo de esto, podría ser partidos de fútbol donde se vieran obligados a hinchar y defender a Tienda Inglesa en un ámbito de interacción, que apuntaría a generar vínculos entre los trabajadores, lo que haría el ambiente laboral mas ameno.
Una solución, a tener en cuenta, sería implementar políticas de estímulo para los nuevos trabajadores. Esto apunta a que sería importante que se vieran incentivados a optimizar sus tareas, con la promesa implícita del ascenso. La idea es que sientan su actividad en la organización como algo que los llevará a progresar en la empresa, más allá de los planes que puedan haber tenido en algún momento.

Bibliografía



Bartoli, Annie
Organización y Comunicación: la organización comunicante y la comunicación organizada, Ed. Paidós Ibérica, Barcelona, 1992
Goffman, Eving
La presentación de la persona en la vida cotidiana, Amorrortu editores, Buenos Aires, 1989.
Kaplún, Gabriel
Comunicación Popular: ¿es o se hace?, ed. Nueva Tierra, Bs. As., 2003.
Lucas Marín, Antonio
La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, ed. Bosch, Barcelona.
Schvarstein, Leonardo
Diseño de las Organizaciones, ed. Paidós, Bs. As., 1998.








[1] Lucas Marín, Antonio. La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, ed. Bosch, Barcelona, pp. 175-176
[2] Goffman, Eving, La presentación de la persona en la vida cotidiana, Amorrortu editores, Buenos Aires, 1989, p. 14.
[3] Goffman, Eving, La presentación de la persona en la vida cotidiana, Amorrortu editores, Buenos Aires, 1989, p. 16.
[4] Op. Cit., p. 28.
[5] Op. Cit., p. 255.
[6] Op. Cit., p. 259.
[7] Lucas Marín, Antonio. La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, ed. Bosch, Barcelona p. 166
[8] Op. Cit. p.117
[9] Op. Cit. p.129
[10] Lucas Marín, Antonio. La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, ed. Bosch, Barcelona p.128
[11]Lucas Marín, Antonio. La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, ed. Bosch, Barcelona p. 162.
[12] Bartoli, Annie, Organización y Comunicación: la organización comunicante y la comunicación organizada, Ed. Paidós Ibérica, Barcelona, 1992, p. 105.
[13] Lucas Marín, Antonio. La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, ed. Bosch, Barcelona, p.139.
[14] Lucas Marín, Antonio. La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, ed. Bosch, Barcelona p.141.